滴滴顺风车重回北京顺风车市场回暖玩家暗自发力

重回北京 滴滴顺风车试运营扩至10城

北京试运营首日,有乘客反映应答率需要提高;前期5个城市试运营后,滴滴正优化部分功能

很多主管讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题,或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管,如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了,特别是潜规则。对于你解决不了的,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够解决?

首先,来看看我们自己的惰怠行为。我期望每一位管理者,都能对照惰怠行为,做自我批判、自我反省,对照这些行为看自己有几条需要改进、怎么改进,还要针对选出来的几条,举例来支撑。我们要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于与自己的惰怠行为做斗争。

不过,当天并不是所有人都和这两位乘客一样顺利完成行程。程丽(化名)当天第一次使用滴滴顺风车打车时感觉流程有些繁琐。上午10点,她发布了从望京的中轻大厦到朝阳大悦城的行程。订单显示,该段行程总费用28.9元。

只做二传手,不做过滤器

马电案例反映出,面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。

同日上午9点10分左右,赵先生发布了“安立路地铁站-软件园”的行程,发布后,平台显示有四个顺路的车主,顺路度在50%到90%之间。

2008年开始PSST体系进行绩效管理优化,强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的目标,是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本,满足客户需求。在我们当中,存在一些主管只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上问题,但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没事故?当然网上没事故也是应该的。因此各级干部都要思考,我们的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

不开放进取,不主动学习,业务能力下降

在前两天公司干部大会上,在我负责的九个小组里,我要求每个小组都讨论一个问题:管理者的惰怠行为。当时,在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者?”没有一个人站起来说自己是惰怠者,我想大家肯定都不会认为自己是惰怠者。

顺风车作为共享经济的代表,环保节能、减缓交通压力。2016年交通部曾表示,“私人小客车合乘有利于缓解交通拥堵和减少空气污染,城市人民政府应鼓励并规范其发展,制定相应规定,明确合乘服务提供者、合乘者及合乘信息服务平台等三方的权利和义务。”

在北京上线首日,不少用户体验了整改后的滴滴顺风车。有用户反映,首次使用流程有些繁琐,乘客发出订单后司机应答率不高。事实上,在前期试运营期间,也有用户和司机反映了不少问题,比如“如何撤回邀请”“顺路程度不准”“误点到达目的地”“行程前沟通不畅”等,滴滴方面表示,目前正在优化调整。

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者,虽然不多,但肯定存在。对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。

热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

不敢决策,不当责,把责任推给公司。公司是谁?

新京报记者 陈维城 实习生 赵方园

滴滴在这个时间点决定上线顺风车业务,在外界看来,既是对行业新玩家的反击,也是对2020春节顺风车市场的谋划。但张瑞却否定了这个说法,“对于规模、体量甚至竞争,现在确实没有考虑这事情。我们的首要目标,一定是安全。”

经常抱怨流程有问题,却从来不推动改进

我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很小的员工,不符合任职要求的员工,做了排序没有?排完序以后你就能知道他该定多少级。尤其是13~17级这一块,我们还没有按岗位来定级。如果把职级降下来,最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。我们原以为降1000-2000元工资对他有多大刺激,其实没有多大刺激,但通过把他的职级降下来,最大的刺激就是把他的饱和值降下来。你们能不能在这次饱和配股之前,把所有该降级的先降下来,降了级以后,员工饱和值不但升不了,可能还会降下来了。

每个团队,都可以适当排序,尤其对那些惰怠了的员工,在整个团队里排排序,看看他应该在哪个位置,然后给他合理地定级,该定多少定多少,该降多少降多少。如果还愿意干他就干,不愿意干他可以离开。

“虽然设置挺繁琐的,但能使用也挺好的。”作为顺风车老用户,杨先生对于滴滴顺风车的上线表示欢迎。12月23日上午9点多,他发布了10点多从加州小镇到荣华国际的行程,十多分钟后,订单成功被接收。

对此,滴滴出行总裁柳青曾在微博表达歉意:“内部的产品同学曾无奈自嘲在做了一款最难用的顺风车产品”。滴滴方面表示,正在进行优化调整。

车主刘先生当天早上接到滴滴的短信,被告知9点后顺风车服务上线,并邀请他立刻体验。此前他通过滴滴接过1000多次的顺风车订单,在滴滴顺风车整改的这段时间,他通过天天用车和51用车等平台跑顺风车。得知滴滴顺风车重新上线后,他马上就去申请了。

今年以来,顺风车市场开始“回暖”。哈啰顺风车全国上线;嘀嗒、哈啰与钉钉合作职场顺风车测试;11月20日,滴滴顺风车重启当天,曹操顺风车在全国上线试运营。目前,顺风车市场除了滴滴、嘀嗒、高德、哈啰、曹操等全国性玩家外,还有一些区域性玩家,比如拼客顺风车、阿尔法顺风车、一喂顺风车等。

有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些行为,上级领导都是知道的。你这样做,公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你更以局部利益为主的话,那以后公司的整体利益谁来保证?你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道,总有两方人嘛,总有人会说出来的。

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前,为了做一个汇报胶片,不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做胶片。

捂盖子现象在PSST体系不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露质量问题、流程执行问题,甚至为了过TR点而作假。如果我们不敢暴露问题,如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。

有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。我们在CT领域的成功,不能确保我们在ICT领域的成功。

发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的,一般也就是几页,把我想讲的事情说清楚就可以了。我自己想、自己写、然后自己去讲,逻辑也会保持清晰一致。任总的所有讲话都是自己亲自写的,从来都不让别人写,他写完后再征求EMT成员的意见,让大家看写得对不对。

有很多主管只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。

北京首日体验:流程与应答率待提高

顺风车市场“回暖”,玩家暗自发力

有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来,这样我们才好改进。我们一直希望大家能反馈问题,但很多人就只抱怨,而且最后都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?

杨先生的这单行程费用为39元,相同行程的快车费用为60-80元。“之前我经常使用顺风车,挺划算的,大概能节省30%-40%的通勤成本。”杨先生介绍。

滴滴顺风车方面介绍,“邀请撤回”功能已在太原调试上线,预计会在各试运营城市逐步推出。同时,也会对“邀请撤回”的使用次数做出限制,以避免随意撤回造成乘客的困扰。针对“顺路程度不准确”,滴滴顺风车方面表示,顺路程度计算模型正在优化迭代,新的计算模型已开始进行线上小流量实验,实验结果达到预期后将全量上线。

“顺风车行业回暖,越来越多的玩家加入,虽然有竞争,但有了此前的发展经验。这个行业会发展更快更好。”互联网分析师季城认为,每年春运期间都是顺风车的需求高峰,今年顺风车市场竞争会更加激烈。

“不以客户为中心”讲得多了,就不多讲了,上一次封闭在酒店研讨了两天“以客户为中心”。软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例。客户要的东西,本来都已经投标了,满足了客户需求。后来我们自以为是,把它换掉了,结果导致了客户的不满,这是典型的不以客户为中心的案例。

那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来,然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子。查钧在小组讨论完后,问了所有小组成员“在座的能够保证每一条都不违反吗?”没有一个人回应能全不违反。那就是说,在座的所有管理者都是存在惰怠行为的,关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。要通过不断地每日三省吾身,去把我们的惰怠行为消灭掉。站在这个角度,我来回应今天PSST干部大会上讨论的管理者当责的主题。郭老师跟何庭波是从正面来讲了管理者的当责,我就反过来讲,如果我们首先把惰怠行为识别出来,再把这些行为消灭掉,那我们肯定就当责了。

丁耘的检讨和承诺里加了一条“本系统将停止向领导汇报使用胶片模式”,我想说的是,对做胶片我们不要僵化地理解。如果说,我们做胶片的过程,是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路,那做胶片的过程是增值的;如果连这个过程都不要了,那也太教条了。

“我邀请顺路度90%的车主接单。不到十分钟,这个车主就给我发了接单邀请。我确认后,双方才能匹配成功。”赵先生对于首日体验感觉不错。

相比之下,车主李先生的接单速度更快,他发布从通州到亦庄的行程后不到一分钟,就遇到顺路的乘客了。李先生告诉记者,现在接单是双向选择,可以互相发送邀请,行程也更方便。

华为成功的一个很重要的因素,就是始终警惕惰怠的蔓延和泛滥。2011年5月10日,华为轮值董事长徐直军发表了主题为《谈管理者的惰怠行为》的讲话,时隔8年,2019年12月06日,任正非将该讲话内容签发为总裁办电子邮件,鼓舞全体员工勇于自我批判、敢于与自己的惰怠行为做斗争,今天我们就来看看这封邮件的详细内容。

相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。这一点,我一而再再而三地讲,我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情,要么不管,要管就一定会刨根问底,一定要把最核心的原因找出来,然后再去解决。马来的事情是这样的,AIS也是这样,出了问题后整个过程中就是投诉,就是指责,却不知道到底是什么原因。邓飚是亲自到现场以后,把AIS BSS项目过程全部复原,才知道是什么原因。我们各级主管发现问题以后,有没有找到根因?或者说我们根本没有去找,我们只是打了一个电话,或者批示了一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?

新京报记者注意到,今年以来,关于顺风车的讨论也越来越多。中国交通运输协会已正式立项《私人小客车合乘信息服务平台安全技术规范》团体标准。此外,12月22日,首届中国顺风车法律论坛举行,发起成立了顺风车法律及标准化工作委员会,也将推进顺风车事业法治和技术标准体系的建设。

刘先生表示,现在车主申请的流程比以前多了一份安全知识的考核题,考核通过后,他发布了行程,五六分钟后就接到了第一位乘客。刘先生表示,现在平台对乘客的安全保护程度高了,但是需要全程录音,车主和乘客的隐私容易受到侵犯。此外,现在车主不能及时与乘客电话联系,只能通过平台留言,接单很不方便。

即将进入春运阶段,顺风车行业将迎来“好行情”,不过如今的顺风车市场竞争态势日渐激烈。滴滴顺风车回归后,将与嘀嗒顺风车、高德顺风车、哈啰顺风车、曹操顺风车,以及一些区域性顺风车玩家“同台表演”。

只顾部门局部利益没有整体利益

杨先生认为,“滴滴采取的安全措施,包括身份验证、面部识别、全程录音等,会对那些心怀不轨的人产生震慑作用,让他们感觉违法成本很高。”

有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?

程丽的情况并不少见,当天多位用户告诉记者,发布行程后无人接单。杨先生认为,“滴滴顺风车北京试运营,很多车主还不太了解。时间久了,车主就多了。”

我们有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或自己老同事,更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。

11月20日,滴滴顺风车最先在哈尔滨、太原、常州3个城市试运营。11月29日沈阳、南通也加入试运营的行列。12月23日,北京等5个城市试运营。

这几天一直在举一个案例,有个部门坚定不移地把一个惰怠的员工淘汰了,大家都觉得做得很好。但在我们身边,惰怠的员工比比皆是,那我们敢不敢给他降级、降等、降薪?我就讲一个真实的例子:当时某个员工是18级,不符合岗位要求了,因为级别较高,主管不敢降,不知道降多少,我就把主管叫过来,说:那你就在团队里把所有员工排个序。排完了我就问他,这位员工上面的员工是多少级,下面的员工是多少级?主管说“上一个人是15级,下一个人也是15级”。那我就说了,这个员工恰好就是15级呀。方法很简单吧。面对这些你不知道要把他定成多少级的员工的时候,你就排序,排完序以后,看他上面和下面员工的级别,那你不就知道该定多少级了嘛?

但是这个过程主管不要找太多人,如果我们做一套胶片要一二十人集体来做,那效率就太低了,就太以领导为中心了。按道理来说,主管自己的汇报,最好是自己来写胶片。

把成绩透支在本任期,把问题留给下一任

不敢淘汰惰怠员工”,不敢拉开差距,搞“平均主义”

新京报记者注意到,滴滴顺风车重新上线以来,司乘反映比较集中的问题包括“如何撤回邀请”“顺路程度不准”“误点到达目的地”“行程前沟通不畅”等。

但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。昨天讨论会上,有个很生动的案例,有个主管在答疑时说“我怀疑以后这个政策的执行,别人会做不好”,我当场就回复他,你应该先想想你自己怎么做好。所有主管都应该先把自己负责范围内的做好,先把自己的心操好,先不要去操别人的心。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。

滴滴顺风车试运营继续“扩围”。从12月23日上午9时起,滴滴顺风车在北京、武汉、佛山、南昌、长沙等5个城市上线试运营。这是滴滴顺风车第二批上线试运营城市。在此之前,滴滴顺风车已在太原、常州、哈尔滨等城市率先试运营。

不敢为被冤枉的员工说话

在研发比较多的是,只关注当期不关注长期,只关注现在不关注未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前,华为就会失去竞争力,这样的干部就是不当责。

此前,顺风车市场以滴滴和嘀嗒为主。在滴滴两起顺风车安全事件之后,行业一度沉寂引发讨论,随后滴滴顺风车、高德顺风车宣布下线,嘀嗒顺风车也暂停午夜场。

不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

“我们做整改还是想把安全做实,安全有很多的流程是为保障大家安全,在体验上有些折损的,我们也会持续迭代优化体验。”此前,滴滴顺风车总经理张瑞向新京报记者表示。

只报喜不报忧,不敢暴露问题

行程发布后,平台显示需要等待10到15分钟,页面上有22个顺路的车主。这些车主下面有“有礼貌”“神准时”等标签,也有些车主被贴上“迟到,开车时玩手机。”等标签。程丽主动联系了一位90%顺路的车主希望能接单,过了5分钟没有回应,她又加了5元感谢费,等了20分钟后依旧没有回应。不久,平台显示行程已经超时,需要重新发布。

上述北京车主反映的不能与乘客电话联系的问题,此前试运营期间也有不少用户反馈。滴滴方面称,主要是从隐私保护和行程安全角度考虑的。若在行程确定前开放电话和自由发消息的权限,可能会存在骚扰、或者要求私下交易的风险,导致安全隐患。后续将上线部分邀请后沟通的功能。

唯上,以领导为核心,不以客户为中心

推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因

在研发还好一点,因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。

记者采访了当天接到单的两位车主,他们对滴滴顺风车重新上线表示期待。

我们的主管就不能向任总学习吗?你要汇报的胶片,能不能自己写?写完了,可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话,我相信不会超过很多页,也不会弄得花花绿绿,搞得那么漂亮了。为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。不能以领导为核心,我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分,坚决不做不增值的部分。

5城先期试运营后,正优化部分功能